Dr. Bettina Dilcher

Management Consultants Network

Ihre Experten für
Prozesse, Arbeitszeit und leistungsorientierte Vergütung

TVöD Fitness-Test

(Bitte beantworten Sie nach jedem Schritt die Fitness-Fragen. Am Ende des Tests klicken Sie dann auf "Status berechnen")
 

Prozessmanagement

1. Schritt: Analyse des Prozessmanagements

Die Abnehmer einer Leistung, die Kunden entscheiden darüber, ob sie Produkte und Leistungen
einer Verwaltung/ eines Eigenbetriebes wertschätzen und ob sie den Aufwand oder die Kosten,
die sie für deren Erwerb einsetzen, für gerechtfertigt halten.

Wenn es also darum geht, im Öffentlichen Dienst durch die Einführung einer auf diese Perspektive ausgerichteten Leistungsbewertung Veränderungen herbei zu führen, liegt der Erfolg gleichgewichtig
in der Beantwortung der folgenden Fragen:

  • Wie lassen sich Geschäftsprozesse optimal auslegen und ständig verbessern?
  • Wie lassen sich die Prozessbeteiligten in optimierten Prozessen über geeignete
    Entgeltsysteme zu mehr Leistung anregen?
  • Wie lassen sich Mitarbeiter durch Führung und Entwicklung zur Höchstleistung
    befähigen und nachhaltig motivieren?

Abläufe und die daraus folgenden Prozesse zu überdenken und zu verbessern, ist keine einmalige Aufgabe: Durch die kontinuierliche Veränderung der Kundenerwartungen — auch im Öffentlichen Sektor haben die Begriffe «Kunde» und «Produkt» zwischenzeitlich ihren festen Platz gefunden, — durch rasante Technologiesprünge und durch die knappen Mittel ist es eine der zentralen Managementaufgaben geworden, die implementierten Prozesse permanent auf den Prüfstand zu stellen. Der Erfolg dieser Bemühungen bestimmt sich maßgeblich auch aus dem Grad der Einbindung der Prozessbeteilgten und der Nutzung ihres Prozess-Know-Hows.

Optimierte Prozesse schaffen letztlich wichtige Voraussetzungen, sie stärken die Position der Organisation in ihrer Aussenwahrnehmung, sie steigern die Effizienz und sie schaffen Motivation und mehr Handlungssicherheit für die Prozessbeteiligten (Mitarbeiter). Nur in optimierten Prozessen ist optimale Leistung und optimaler Einsatz möglich.

Fitness-Fragen zum 1. Schritt:
Prozessmanagement

nicht
vorhanden
teilweise
vorhanden
vollständig
erfüllt
Voraussetzung für die wirksame Steuerung der Organisation über Ziele ist die Transparenz der Aufgaben,
die die Existenzberechtigung der Organisation darstellen:
  • Welche Leistungen erbringt das Unternehmen für ihr Umfeld, zählen zu ihrem Kerngeschäft?
  • In welchen Prozessen (Geschäftsprozessen) werden die Leistungen erbracht ?
  • Welche zusätzlichen Prozesse unterstützen die Geschäftsprozesse (z.B. Rechnungswesen etc.)?
  • Welches sind die einzelnen jeweils sinnvoll abgrenzbaren Prozessschritte?
  • Wie gut sind die Aufgaben, die die einzelnen Prozessschritte abdecken, beschrieben:
    Aufgabenfolge, Aufwand, Kapazitäten, Hilfsmittel, Skills, Erfahrungen?
Das Kerngeschäft, die Geschäftsprozesse und die Prozessschritte sind vollständig beschrieben.
Zur Steuerung der Prozess zählt zwingend die Klarheit über die Ergebnisse,
die der jeweiligen Prozess erbringen muss und die Art und Weise, wie diese Ergebnisse
an Hand von konkreten Leistungsmerkmalen gemessen werden sollen.
Sinnvollerweise werden diese Ergebnisse zwischen Ergebnisempfänger (Prozesskunde)
Die Ergebnismessgrößen und der Messprozess sind festgelegt.
Prozesskunde und -eigner vereinbaren miteinander die abzuliefernde Servicequalität
in Bezug auf die vereinbarten Messgrößen.
Die Ergebnisziele werden regelmäßig vereinbart.
Zur internen Steuerung der Prozess ist es unabdingbar Leistungsmerkmale zu definieren, an Hand derer
erkannt werden kann, ob der Prozess die geforderten Ergebnisse liefern wird (Prozesseffektivität)
und ob diese Ergebnisse wirtschaftlich erbracht werden (Prozesseffizienz).
Große Bedeutung kommt diesen Messgrößen in der Nutzung als Frühindikatoren
Die Prozessmessgrößen und der Messprozess zur Prozessleistung sind vereinbart.
Die Prozessbeteiligten legen Ziele die Mindestleistung fest, die in den einzelnen Prozessschritten Prozessleistungsziele sind festgelegt.
Zur Gesamtsteuerung der Geschäftsprozesse ist die Implementierung eines Controllingprozesses
notwendig, der die kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse ermöglicht
und das Monitoring sicherstellt. Er liefert die Plan-, Soll- und Ist-Werte
zu den Geschäftsprozesse, die Arbeitsgrundlage für verantwortungsvolles
Der Controllingprozess zum Prozessergebnis und zur -leistung ist eingeführt.
Der Feedbackprozess ist das kommunikative Schlüsselelement im Prozessmanagement.
In ihm werden von den Prozessbeteiligten jegliche Verbesserungspotenziale in den Prozessen identifiziert
und in gezielte Verbesserungsinitiativen überführt (Persönliche Weiterbildung der Beteiligten,
Der Feedbackprozess zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung ist eingeführt.
 
Stellenbeschreibungen/ -bewertungen

2. Schritt: Erarbeitung von Stellenbeschreibungen/ -bewertungen

Eine der wesentlichsten Voraussetzungen für ein leistungsbezogenes Entgeltsystem ist ein
klares und für alle nachvollziehbares Verfahren zur Stellenbeschreibung und -bewertung.
Fehlen solche Beschreibungen sollten sie möglichst in Kooperation mit den Personal- bzw.
Betriebsräten und dem Personalbereich sowie Führungskräften erstellt werden. Stellen-
beschreibungen sind die grundlegende Voraussetzung für jede Leistungsbewertung.
Nur wer weiß, was auf einer Stelle geleistet werden soll, kann nachvollziehen wie und
warum die Bewertung einer Leistung zustande kommt.

Leistungsbewertung setzt allerdings voraus, dass nicht nur jede Stelle beschrieben und
in das Bewertungssystem eingeordnet wird, sondern es muss gewährleistet sein, dass
jegliche Veränderung systematisch, in möglichst regelmäßigen Abständen erfasst und
überprüft wird. Dies geschieht üblicherweise durch regelmäßig geführte Mitarbeitergespräche.

Fitness-Fragen zum 2. Schritt:
Aufgabenbeschreibung / -bewertung

nicht
vorhanden
teilweise
vorhanden
vollständig
erfüllt
Aufgabenbeschreibungen sollten die Voraussetzungen der Stelle und alle wesentlichen
Kerntätigkeiten beinhalten. Ausserdem sollten die fachlichen, methodischen
und sozialen Anforderungen sowie Art und Umfang der Verantwortung beschrieben werden;
ggf. sind auch besondere Belastungen aufzuführen.
Es gibt Aufgabenbeschreibungen und Anforderungsprofile.
Strukturen u. Geschäftsprozesse sind abhängig von der Entwicklung der Aufgaben,
entsprechend sollten die Aufgabenbeschreibungen und Anforderungsprofile regelmäßig überprüft
Die Aufgabenbeschreibungen und Anforderungsprofile werden regelmäßig überprüft und ggf., wo nötig, angepasst.
Aus den beschriebenen und nach ihrer Ausprägung bewerteten Anforderungen lassen sich
komplementär die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen ableiten
Es findet ein regelmäßiger Abgleich zwischen Anforderungsprofil der Stelle und Qualifikationsprofil des Mitarbeiters statt.
Gehaltsentwicklung und Stellenentwicklung sollten in einer Beziehung zueinander stehen.
Das Gehalt kann steigen wenn Stelle und Anforderungen wachsen und stagnieren,
Die Ergebnisse dieses Abgleichs haben Einfluss auf die Entgeltfindung.
Leistungsbezogene variable Entgelte werden dann bezahlt, wenn im Rahmen
einer Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter die Menge und Güte
der zu erbringenden Leistung vorher definiert wurde.
Ziele sind nicht unmittelbar auf die Stelle, sondern auf die Planung eines Betriebes /
Es gibt einen leistungsbezogenen variablen Entgeltanteil.
Kennzahlen sind Vorgaben dafür, in welcher Form die Leistungserbringung
gemessen werden soll; dies können Daten zum Unternehmenserfolg,
Der variable Entgeltanteil wird auf der Grundlage von Kennzahlen ermittelt.
Mitarbeitergespräche dienen dem Feedback zur Zusammenarbeit, aber auch dazu,
die Überprüfung der Stellenbeschreibung u. -bewertung
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abzustimmen,
den Abgleich zwischen Anforderungen und Kompetenzen vorzunehmen
Es werden regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt, die die o.g. Themen zum Inhalt haben.
 
Zielvereinbarungen

3. Schritt: Entwicklung von Kennzahlen / Messindikatoren zur Zielvereinbarung

Führungskräfte müssen sich stärker als bisher darauf konzentrieren, wie sie die Eigenverantwortung
ihrer Mitarbeiter fördern. Ohne Eigenverantwortung gibt es keine Dienstleistungsqualität! Vor allem
gilt es, operationale Ziele und Erwartungen der Leistungserbringung sowie Qualitätsmerkmale und Messkriterien individueller Leistung für die jeweiligen Mitarbeiter verständlich zu formulieren.
Hierzu bietet sich — wie in privatwirtschaftlichen Unternehmen längst üblich — das Instrument der Zielvereinbarungen an.

Zielvereinbarungen sind die aus Leistungsmerkmalen abgeleiteten, auf konkrete Arbeitsaufgaben
und auf eine vorher definierte Zielvereinbarungsperiode bezogenen Ziele. Dafür gilt es Regeln zu
erarbeiten, die mindestens die folgenden Aspekte beinhalten sollten:

  • Zielvereinbarungen schließen die verantwortlichen Führungskräfte mit einzelnen Mitarbeitern
    und/oder mit Teams ab.
  • Zielvereinbarungen beruhen auf gegenseitigem Einvernehmen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.
  • Treten im Laufe der Zielvereinbarungsperiode für die Zielerfüllung wesentliche Veränderungen der Voraussetzungen auf, so werden Ziele entsprechend angepasst oder bei Feststellung der Zielerfüllung berücksichtigt.
  • Die Feststellung der Leistungsergebnisse erfolgt in Zielerfüllungsgesprächen. Dabei sind die Ergebnisse des Vergleichs zwischen Zielerreichung und Zielvereinbarung zu begründen.

Fitness-Fragen zum 3. Schritt:
Zielvereinbarungen

nicht
vorhanden
teilweise
vorhanden
vollständig
erfüllt
Eine Vision dient der grundlegenden Orientierung aller Aktivitäten Eine Vision / ein Leitbild sind vorhanden.
Strategische oder TOP-Ziele sind übergeordnete Ziele, von zumeist langfristiger Geltung,
die der Ausrichtung der Handelnden und der Bündelung der Ressourcen für die Verwirklichung
Strategische Ziele / TOP-Ziele sind vorhanden.
Operative Ziele für die Führungsebenen dienen der Verwirklichung der strategischen Ziele Ziele für die Führungsebenen (Zielhierarchie) sind vorhanden.
Es erfolgt eine Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter, die sich an den Anforderungen der Stelle
und daraus abgeleiteten Stellenprofilen ausrichtet.
Die Anpassung der Qualifikation an die Anforderungen und Impulse für eine fachliche
Leistungsbewertungssysteme werden von den Führungskräften erfolgreich eingesetzt.
Mitarbeiter sind bereit und in der Lage, sich selbstverantwortlich Mitarbeiter sind mit Zielvereinbarungen vertraut.
Regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche dienen entweder ausschließlich
oder neben anderen Zwecken dem Initiieren von Mitarbeiter-Verhalten
zur Verwirklichung der operativen Ziele — sei es als individuelle Ziele
Regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche sind eingeführt.
Mitarbeiter erhalten ein realistisches Feedback zu ihrem Leistungsbild.
Erwartungen und Einschätzungen ihrer Leistungen seitens der Führungskräfte
Mitarbeiter erfahren ein Leistungsfeedback.
 

Ihr aktueller Status